L’intervento, scritto da Paolo Feltrin e Luciano Pero, sarà pubblicato nella edizione 2019 de “L’annuario del Lavoro“, curato da Massimo Mascini.
L’accordo aziendale integrativo siglato il 21 giugno 2019 da Luxottica, dalle RSU aziendali e dai sindacati di categoria Filctem-Cgil, Femca-Cisl e Uiltec-Uil, presenta non solo aspetti di continuità con i due precedenti accordi aziendali del 2009 e 2015, molto noti per il forte impegno sul welfare aziendale e sul coinvolgimento dei dipendenti, ma anche aspetti innovativi come risposta sperimentale a sfide in parte nuove e in parte più tradizionali.
L’accordo, oltre a confermare l’impegno ad allargare i perimetri del welfare aziendale, affronta anche il nodo della flessibilità produttiva, collegata alla sempre più elevata stagionalità delle vendite, cercando di superare le soluzioni tradizionali come il ricorso al lavoro interinale e al lavoro semifestivo il sabato. Utilizzando il gergo contrattuale, la soluzione tradizionale prevedeva di combinare insieme la “flessibilità positiva”, con orari aumentati nei picchi di alta stagione, con la “flessibilità negativa”, con orari ridotti specularmente nei flessi di bassa stagione. La soluzione adottata invece nel nuovo accordo prevede la stabilizzazione di circa 1100 lavoratori a termine (saliti a 1251 a fine ottobre), con orari ridotti a 37 ore, variabili nelle cinquantadue settimane dell’anno, cercando di tenere conto delle molte variabili che stanno modificando il mercato del lavoro interno all’azienda: l’innovazione tecnologica, l’invecchiamento dei lavoratori con maggiore anzianità aziendale, l’alto livello di istruzione dei nuovi entrati, la conciliazione vita e lavoro di un’occupazione per due terzi femminile, la formazione alle nuove tecnologie. Inoltre l’accordo individua nuove forme di partecipazione dei lavoratori, compresa la partecipazione azionaria, tenendo conto del nuovo contesto strategico determinato dalla fusione Essilor-Luxottica, cioè tra il maggior produttore mondiale di lenti da vista (Essilor) e Luxottica, leader mondiale nella produzione di occhiali da sole e di montature per la vista.
In questo lavoro affrontiamo queste principali novità che sono state introdotte dando per noti molti altri aspetti, che riprendono istituti sui quali si erano già soffermati i precedenti accordi di secondo livello (welfare aziendale e comunitario, passaggio generazionale, commissioni congiunte, part time entro il 15%).
In premessa va infine ricordata l’estensione non usuale del testo, oltre 70 pagine, e anche la varietà davvero insolita dei temi trattati, che raramente si trova nei contratti integrativi di una grande azienda, pur con tradizioni di relazioni industriali fair. La spiegazione va cercata a nostro avviso nei mutati orientamenti strategici dell’azienda in materia associativa e di relazioni sindacali, che si sono tradotti in alcune recenti scelte associative maturate in due momenti diversi. In un primo tempo, con lettera inviata a maggio 2018, Luxottica revoca l’iscrizione alle associazioni territoriali di Confindustria di Belluno, Treviso, Trento e Torino; poi, in queste settimane, viene comunicato un analogo passo di recessione nei confronti dell’associazione nazionale di categoria (Anfao), firmataria del contratto nazionale dell’occhialeria. A differenza di quanto accaduto nella vicenda Fiat, queste scelte, pur di assoluta rilevanza, non sembrano aver provocato alcuna tensione nelle relazioni sindacali, anche perché Luxottica non intende uscire dal perimetro del contratto nazionale di categoria, accettato come semplice pavimento contrattuale de minimis, una sorta di repertorio legale di base, per dare invece sempre maggiore valore all’accordo aziendale, considerato alla stregua di primo contratto di riferimento.
- Il contesto e lo scenario strategico
Sono tre i principali fattori che stanno modificando il contesto competitivo aziendale.
In primo luogo, l’introduzione delle nuove tecnologie digitali, molto diverse tra loro ma in grado di interconnettersi in un’ampia varietà di soluzioni, sta producendo cambiamenti sia nei sistemi produttivi sia in quelli di vendita e di relazione col cliente finale. In secondo luogo, la scelta strategica di realizzare la fusione fra Luxottica ed Essilor, quasi completata nei mesi scorsi, ha creato un leader mondiale dell’occhialeria, in grado di realizzare la progettazione e l’integrazione verticale di tutte le fasi del prodotto e di fornire alla rete distributiva una molteplicità di proposte e una capacità di risposta al cliente in tempi molto rapidi, anche attraverso l’e-commerce. In terzo luogo, l’evoluzione dei mercati mondiali e la concorrenza sempre più serrata, stanno spingendo i grandi marchi della moda a nuove ondate di fusioni e di riorganizzazione dei network produttivi su scala mondiale, che richiedono anche a Luxottica nuove performance produttive e più elevati standard di qualità del prodotto e del servizio.
In questo scenario si comprendono le forti accelerazioni nella strategia competitiva di Luxottica. Semplificando molto, si può dire che se nel ventennio precedente (1997-2017) Luxottica ha attuato una Fase uno, riconducibile alle tipiche strategie di modernizzazione attuate da tutti i network del valore globale, invece da due anni a questa parte si è entrati in una diversa e più complessa Fase due che richiede, nel campo delle risorse umane, un salto di qualità nella flessibilità oraria e nel coinvolgimento delle persone, finanche attraverso la partecipazione -forse anche collettiva- all’azionariato del nuovo gruppo.
La Fase uno era centrata sull’espansione dei mercati, soprattutto nelle Americhe e in Cina, anche attraverso l’acquisizione di altri marchi, come ad esempio le statunitensi Ray-Ban nel 1999 e Oakley nel 2007; il brasiliano Grupo Tecnol nel 2012, la francese Alain Mikli International nel 2013, e così via. Analoga strategia aveva riguardato le reti di vendita, come ad esempio le acquisizioni delle statunitensi LensCrafters nel 1995, Sunglass Hit nel 2001, Pearle Vision, Target Optical e Sears Optical nel 2004, l’australiana OPSM nel 2003, Salmoiraghi e Viganò nel 2016.
Sul piano più strettamente industriale nella Fase uno si è proceduto alla costruzione di un network complesso di stabilimenti in Italia, Cina, Usa, Brasile con un unico polo logistico mondiale in Italia. Inoltre si sono introdotti i metodi della lean production all’interno dei sistemi di produzione, per superare, almeno in parte, l’organizzazione del lavoro tradizionale, caratterizzata da diverse postazioni di lavoro isolate, a banchetto, di tipo artigianale. La variabilità produttiva, specie quella stagionale, era stata risolta con l’utilizzo della flessibilità il sabato, prevista dagli istituti contrattuali della flessibilità positiva e negativa, con lo straordinario incentivato e con il ricorso al lavoro a termine e somministrato, sino ai limiti di legge massimi consentiti. Le relazioni industriali sono state improntate alla cooperazione tra gli attori (stile junior partner), che si è tradotta in un sistema di welfare aziendale, unico nel suo genere per vastità delle prestazioni e complessità della governance, gestito e sviluppato in modo congiunto. La crescita vertiginosa dell’offerta di welfare aziendale da un lato, il rigoroso rispetto delle leggi e degli accordi sulla flessibilità e i lavoratori somministrati dall’altro lato, hanno costituito le due leve cooperative nelle relazioni tra azienda e rappresentanze dei lavoratori.
La Fase due, attuale, è invece caratterizzata dal tentativo di espandersi su tutti i mercati mondiali, in particolare attraverso la continua acquisizione di reti di vendita (da ultimo GrandVision) e l’alleanza per fusione con i produttori di lenti da vista, mentre Luxottica in passato si era sempre concentrata solo sulle montature e gli occhiali da sole. Poi si sta procedendo allo spostamento verso l’alto del valore dei prodotti, a politiche commerciali che puntano sulla fascia di gamma più elevata, all’introduzione delle nuove tecnologie digitali, sia nella vendita sia nei siti produttivi. La fase due si dovrà dunque caratterizzare per relazioni industriali più orientate alla gestione delle nuove tecnologie e compatibili con il nuovo scenario di impresa e competitivo. Di qui la necessità di un’impronta ancora più partecipativa con l’obiettivo di arrivare a un contributo più elevato sia delle singole persone alle performance produttive, sia dell’insieme dei lavoratori alla vita aziendale e alle sue scelte strategiche.
Sotto molti punti di vista la strada è già stata tracciata nei dieci anni trascorsi dal primo accordo del nuovo ciclo, sottoscritto nel 2009, ed è il frutto della combinazione peculiare di tre fattori: una non comune ability to pay, legata all’elevatissima redditività del gruppo; una visione delle relazioni con il personale improntata al riconoscimento delle rappresentanze sindacali, anche se come junior partner; un orientamento della proprietà al give back comunitario (il “restituire alla società parte di quanto guadagnato anche grazie ad essa”) che non appartiene alla tradizione del nostro paese ma rinvia alla cultura statunitense. Non è un caso che non si registrino in questi anni episodi conflittuali, circostanza favorita anche dal fatto di non aver mai interrotto la produzione e di non aver mai fatto ricorso alla Cassa integrazione guadagni. Anzi, quando nel novembre 2018 si sono dovuti chiudere gli stabilimenti per tre giorni in seguito ad eventi atmosferici imprevedibili che avevano colpito l’alto bellunese, Luxottica è intervenuta per integrare la totalità degli stipendi di oltre ottomila dipendenti degli stabilimenti di Agordo, Cencenighe, Sedico (in provincia di Belluno) e Pederobba (in provincia di Treviso).
- La manovra principale: stabilizzazione e innovazione con orari più flessibili.
La principale innovazione dell’accordo parte dall’esigenza di risolvere il nodo del lavoro somministrato, in parte in conseguenza degli obblighi di legge, in parte per la necessità di trovare strade nuove in materia di flessibilità stagionale. La manovra consiste nello scambio tra l’assunzione stabile dei circa 1150 lavoratori a termine e somministrati e l’adozione, obbligatoria per gli stabilizzati, di un nuovo sistema di orario a part time incentivato di 37 ore medie settimanali. Si tratta di un sistema innovativo per le nostre relazioni industriali che punta a ottenere la flessibilità produttiva non aggiungendo ore di lavoro in più (il sabato, la domenica, oppure a fine turno) per poi recuperarle ove possibile con giornate non lavorate nei flessi ma, al contrario, partendo fin da subito con un orario base ridotto a 6 ore in bassa stagione, compensandolo con un orario standard di otto ore nelle settimane di alta stagionalità. Questo sistema, molto vicino alle recenti soluzioni contrattuali adottate in Germania, ha il vantaggio di aumentare il numero degli occupati stabili, di evitare il ricorso al lavoro straordinario e nei week end, di prevedere orari a 6 ore nei periodi di flesso, molto graditi alle lavoratrici e ai lavoratori anziani, ma certo al prezzo di una riduzione di salario, seppure limitata. Inoltre i turni di 6 ore, a differenza del tipico part time a 4 ore, consentono soluzioni di utilizzo impianti adatte alle nuove tecnologie (ad es. giornate con 2 o 3 turni a 6 ore). Infine non comportano un dimezzamento del salario ma solo limitate riduzioni di reddito per il lavoratore.
Nella soluzione Luxottica le 37 ore medie sono il risultato di 30 settimane circa lavorate a 8 ore su 5 giorni nel periodo di picco stagionale (di solito febbraio-agosto), e 22 settimane circa lavorate a part time a 6 ore nel periodo di flesso (di solito settembre-gennaio) sempre su 5 giorni. Nella media di 37 ore sono comprese 30 ore di formazione alle nuove tecnologie e altre 21 ore circa pagate ma non ancora comprese nel ciclo di lavoro; il loro utilizzo sarò definito più avanti a livello di stabilimento. Il salario viene erogato ogni mese in base alle 37 ore medie, indipendentemente dalle ore in più o in meno lavorate, garantendo quindi ai dipendenti la certezza di un salario stabile. Annualmente l’azienda comunicherà i periodi di picco e di flesso per ciascun reparto e le eventuali modifiche. L’accettazione di questa clausola elastica, nel contratto individuale a part time a 37 ore, prevede infine l’erogazione di un premio aggiuntivo di flessibilità di 700 euro lordi annuali per ogni lavoratore. Si tratta di una soluzione che sembra soddisfare contemporaneamente diversi obiettivi: flessibilità dei regimi di orario, stabilità occupazionale, innovazione tecnologica, formazione e partecipazione.
Dal punto di vista dei lavoratori questa soluzione, applicata ai 1100 lavoratori somministrati stabilizzati con l’accordo e, in futuro a tutti i nuovi assunti, sembra avere il vantaggio che il lavoro a tempo indeterminato in Luxottica, anche se nella formula a parte time a 37 ore settimanali medie, avviene con un salario quasi equivalente a quello di lavoratori simili a tempo pieno del distretto bellunese, tenuto conto dei premi di risultato e del welfare aziendale che in Luxottica sono nettamente superiori alla media del territorio. Inoltre la soluzione a 6 ore nei periodi di flesso è molto apprezzata per la qualità della vita sociale e famigliare. Infine la formazione in orario di lavoro alle nuove tecnologie può essere molto utile ai giovani che vogliono accrescere la loro professionalità sulle nuove tecnologie. Per i lavoratori già dipendenti l’accordo potrebbe ridurre il ricorso ai sabati lavorativi, di solito non graditi, e il ricorso al lavoro a termine. Inoltre è prevista la possibilità per tutti i dipendenti, in particolare per gli anziani, di passare al part time incentivato a 37 ore su richiesta volontaria.
Dal punto di vista dell’azienda questa soluzione è l’inizio di una sperimentazione di un nuovo sistema di orari più consono al nuovo ciclo di automazione e robotizzazione delle fabbriche e più adatto a gestire la flessibilità produttiva. Per quanto riguarda la flessibilità, gli strumenti tradizionali della flessibilità positiva e negativa e dello straordinario incentivato si sono rivelati nei fatti lenti e farraginosi per i tempi lunghi di pianificazione, faticosi da accettare per l’impatto che hanno sulla giornata del sabato e sulla vita delle persone, e inoltre piuttosto costosi e complicati nell’attuazione. Invece orari intrinsecamente flessibili come la variazione tra 6 e 8 ore sono ritenuti più veloci da attivare, meno faticosi per le persone, più produttivi, più adatti a impianti robotizzati. L’idea è che anche altri lavoratori, già impegnati in azienda, aderiscano volontariamente a questo sistema rendendo meno frequente il ricorso agli strumenti tradizionali. Per quanto riguarda le nuove tecnologie i turni avvicendati di 6 ore, sia come 6 ore x 2 turni, con 12 ore di funzionamento impianti, sia nella soluzione 6 ore x 3 turni o anche 6 ore x 4 turni, sono ritenuti molto più adatti all’utilizzo di impianti ad alta automazione. Per comprendere questo aspetto bisogna ricordare che tradizionalmente nell’occhialeria il lavoro di montaggio finale è a giornata, mentre le lavorazioni del grezzo a monte sono a 2 turni o 3 turni classici (8x5x2 e 8x5x3). La diffusione del part time a 6 ore potrebbe allungare i montaggi sino alle 12 ore (6×2) o alle 18 (6×3) con le nuove tecnologie e allo stesso tempo con turni di lavoro meno stressanti e faticosi, specie dove è richiesta più attenzione da parte delle persone. Anche le lavorazioni a monte potrebbero beneficiare di turni meno pesanti e meno rigidi.
- La partecipazione come metodo di gestione a più livelli
Il nuovo scenario strategico, la fusione con Essilor, la rapida diffusione delle nuove tecnologie e l’esigenza di gestire più sistemi di orario negli stessi ambienti di lavoro sono alla base delle nuove proposte relative alla partecipazione. Emerge dall’accordo l’intento di rafforzare la partecipazione a tutti i livelli e non solo nel modo debole come era per il welfare di Fase uno. Si intuisce che la partecipazione, considerata come una scelta di rilevanza strategica, viene attivata a tutti i livelli per garantire il suo successo, che non dipende tanto da un unico intervento ma dal rinforzo reciproco tra le varie forme dei diversi istituti partecipativi. L’idea che si ricava dalla lettura dell’accordo è che la partecipazione non sia intesa come una formula una tantum, ma come un sistema complesso di relazioni sui posti di lavoro e tra gli attori in grado di permeare la cultura e il clima dell’intera azienda.
Le forme di “partecipazione diretta e organizzativa” sono quelle previste per l’operatività e al livello di sito. L’accordo prevede lo sviluppo in ogni stabilimento di due istituti di partecipazione organizzativa: 1) Commissioni congiunte tra azienda e rappresentanti per la gestione di problemi tipici (Pari opportunità, part time, trasporti, mensa, sicurezza, inquadramento, formazione) alcune già funzionanti; 2) Un nuovo Comitato “Organizzazione e orario di lavoro” congiunto tra Direzione di stabilimento e rappresentanza delle RSU, con obiettivo di monitorare l’andamento dei nuovi orari, delle nuove tecnologie e degli indicatori per il premio di risultato di stabilimento. Inoltre col compito di definire azioni correttive e di supporto per la gestione di fabbrica, l’ergonomia, le nuove tecnologie. Inoltre è previsto un nuovo istituto di partecipazione diretta: 3) I “Team sperimentali per il miglioramento continuo di reparto”, con il compito di raccogliere le osservazioni dei lavoratori e suggerire, in modo snello e rapido, miglioramenti organizzativi e tecnologici alla Direzione e alla RSU. In questi team partecipano alcuni lavoratori a rotazione, i tecnici di staff e i capi, ma non le RSU.
Alla partecipazione operativa e organizzativa viene affiancata la partecipazione “di Alto Livello” che si propone di attivare diversi canali di informazione e partecipazione sulle scelte strategiche e aziendali di lungo periodo. Vengono perciò previsti i seguenti ambiti: 1) Comitato di partecipazione di Alto livello, formato da rappresentanti della Direzione e da 3 rappresentanti dei sindacati nazionali, nel quale si condivideranno, sotto obbligo di riservatezza, informazioni sullo sviluppo strategico dell’impresa. I sindacati potranno anche esprimere su richiesta pareri non vincolanti sulle scelte in discussione; 2) Comitato aziendale europeo di Luxottica. Viene istituito il CAE Luxottica che, oltre ai compiti di legge, avrà anche il compito di organizzare incontri con il CAE Essilor per favorire la fusione delle due aziende.
Infine vi è il Piano di azionariato incentivato per i dipendenti Luxottica. L’azienda annuncia la promozione di un piano di azionariato per l’acquisto di azioni a condizioni agevolate da parte dei dipendenti Luxottica con lo scopo di favorire la loro partecipazione alla vita aziendale. Dal 4 novembre 2019 l’iniziativa consente ai dipendenti di aderire al cosiddetto “Piano Boost” e scegliere tra cinque opzioni di investimento, fino al limite di 8 azioni l’anno (132,3 euro a azione per un totale massimo di 1058,4 euro), delle quali la metà a carico dell’azienda, fino ad un massimo di 529,2 euro.
E’ quasi impossibile prevedere oggi che cosa accadrà di questi istituti. Le decisioni più importanti sembrano essere quelle sulla partecipazione organizzativa; in particolare potrebbe avere un notevole ruolo il Comitato Organizzazione e orari di lavoro. Esso potrebbe essere centrale nello sviluppo positivo sia del nuovo sistema di orario sia delle nuove tecnologie e delle loro conseguenze. E’ quasi superfluo ricordare che ambedue questi aspetti sono di cruciale importanza per il futuro dell’azienda e che la rapidità e la velocità di diffusione che è stata impressa, fanno immaginare rischi di confusione, di problemi gestionali, di incomprensioni. Tuttavia anche gli altri interventi previsti potrebbero rivelarsi molto utili e non restare sulla carta. Sia il piano di azionariato sia i team autonomi di miglioramento dipenderanno dalla risposta diffusa dei lavoratori e dalla loro capacità di usare questi strumenti per trovare un ruolo attivo e propositivo. Su questi strumenti le previsioni sono ancora più incerte, date la tradizione di fedeltà all’impresa ma anche la cultura di attesa e di passività di molti lavoratori.
- Un accordo di programma più che di regolazione: rischi e opportunità.
Nell’analisi svolta sopra abbiamo tralasciato le parti riconfermate, già presenti negli accordi del 2015 e del 2009, che regolano soprattutto la gestione della flessibilità, il part time volontario entro il 15%, il premio di risultato e le relazioni sindacali aziendali. Le tre novità che abbiamo sottolineato sono la stabilizzazione dei 1.100 a termine (oggi arrivati a 1251) su circa 12.000 addetti, l’introduzione di un nuovo regime di orari molto innovativo, l’allargamento dei confini della partecipazione lungo frontiere nuove e ancora inesplorate, compreso l’azionariato incentivato dei dipendenti.
In definitiva si tratta di un accordo aperto, teso a costruire un programma di lavoro su come sviluppare le nuove tecnologie, il miglioramento continuo e la flessibilità, invece che regolare i premi salariali e gli inquadramenti come di solito avveniva in passato. Il terreno, come noto, è pieno di rischi e di difficoltà, da gestire in modi allo stesso tempo ordinati e creativi. Non si può dire molto su queste prospettive future, ciò che è più interessante in questo caso è che sia stato usato il metodo contrattuale, attraverso un accordo aziendale, per predisporre la cassetta degli attrezzi con la quale gestire i rischi e le difficoltà del cambiamento di pelle dell’impresa.
Infine, come abbiamo già detto nel primo paragrafo, vanno ancora una volta sottolineate le specificità del caso Luxottica, a nostra conoscenza avvicinabile, in parte e per il welfare, solo all’esperienza di Ferrero. In primo luogo vanno sottolineate le straordinarie performance aziendali di Luxottica, basti pensare che prima di uscire dalla borsa di Milano per approdare a quella di Parigi a seguito della fusione con Essilor, il titolo è passato dai 12, 23 euro medi del 2003 ai 59,35 euro medi del 2015. Di qui quella che abbiamo indicato come una non comune ability to pay, caratteristica che, ci sembra, non sia così diffusa nel nostro paese. Tuttavia l’alta redditività aziendale, precondizione necessaria, da sola non spiega le scelte strategiche fatte dall’azienda. Bisogna aggiungere uno stile di relazioni con il personale e con le rappresentanze sindacali improntate al coinvolgimento e al riconoscimento del ruolo delle parti sociali. Certo, si tratta di un modello particolare di riconoscimento, in parte dovuto anche agli effettivi pesi in gioco, e che abbiamo classificato del tipo junior partner. Ma il punto decisivo è che questo modello di relazioni, anche se ad oggi sbilanciato dal lato dell’impresa –che, va ricordato, lo ha scelto come sua visione strategica delle relazioni interne- è accettato sia dai lavoratori che dai sindacati senza particolari tensioni, non fosse altro per i risultati effettivamente raggiunti, e che potrebbe in futuro conoscere ulteriori evoluzioni positive nel senso comunitario.
Infine, questa visione delle relazioni con il personale e con le rappresentanze sindacali non farebbe parte della cultura aziendale se non ci fosse una preesistente inclinazione della proprietà al giving back comunitario, una specificità che da sola è in grado di spiegare le ragioni della attivazione delle precedenti due leve strategiche. Data la riservatezza dei fondatori è difficile dire quale sia la natura di questo give back, se esso abbia origine in una visione paternalistica, come detto da alcuni osservatori, o in una cultura comunitaria di tipo americano, come a noi sembra. Del resto, a nostro avviso, ciò che rileva sono i risultati positivi per le relazioni industriali, come pure a contare in futuro saranno i suoi possibili sviluppi, in particolare per quanto riguarda la partecipazione diretta, organizzativa e strategica.
